互聯(lián)網(wǎng)的熱點變化莫測，從去年的“共享經(jīng)濟”、“新零售”再到今年大火的“區(qū)塊鏈”，很多人可能連上波熱點都還沒搞清，就被裹挾進入了下一輪熱潮中，要想不被割韭菜，還是要先將熱點吃透，它到底與自身、自己所在的行業(yè)有多大的關(guān)系，本篇關(guān)注的重點，還是餐飲新零售。
今年1月，口碑并入阿里新零售體系，并調(diào)整了業(yè)務(wù)匯報線，口碑CEO范馳開始直接向阿里巴巴集團CEO張勇匯報，而此前，口碑的業(yè)務(wù)則向螞蟻金服匯報。
阿里是“新零售”的提出者，自然會在新零售上展開布局，如今看來，餐飲新零售的擔(dān)子就落在了主攻餐飲業(yè)務(wù)的口碑上。
其實，自新零售的概念提出以來，很多餐飲企業(yè)都在積極尋求謀變之舉，更有一些企業(yè)在這個概念提出以前，就無意暗合了這一邏輯，為品牌打造了更豐富的認(rèn)知，比如星巴克、哈根達(dá)斯、麥當(dāng)勞等企業(yè)。
在當(dāng)前“三高一低”成重負(fù)、跨界人士爭相涌進餐飲業(yè)的情形下，餐飲行業(yè)的競爭已進入白熱化，因此，許多餐企不得不卯足了勁兒去攻城略地、去想新出路，其實，餐飲新零售已被實踐證實了有可行性，并且，在餐飲新零售的熱潮下，各項基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)也會趨于完善，餐飲新零售或可成為餐飲老板們的一個選項。
據(jù)口碑調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前在餐飲上市企業(yè)中，增速最快的呷哺呷哺只有70億的市值，而周黑鴨，一個餐前小吃品牌的市值已經(jīng)是200億，口碑認(rèn)為，這其中的本質(zhì)差異就在于周黑鴨實現(xiàn)了商品的標(biāo)準(zhǔn)化流通，故此，口碑提出了一套餐飲新零售的模式，通過標(biāo)品供應(yīng)鏈，把呷哺呷哺等餐飲品牌的菜品變成可流通的半成品商品。
其實，一個餐飲品牌的擴張方式無外乎開店、開店再開店，但擺在很多餐飲老板面前的現(xiàn)實問題是：開一個新店的投入成本、心力成本和經(jīng)營壓力很大，不開呢，似乎也沒有更好的擴張方法。
除了開店、不開店這兩個選項之外，還有一個中間選項，那就是開辟餐飲新零售業(yè)務(wù)，如果發(fā)展的好，照樣可以為餐企注入一針強心劑。
在北京，上海小南國以“月均人氣99”排在“江浙菜”榜首，這樣的一家店在2016年時，在未增開一家分店的情況下營收20億元，實現(xiàn)凈利潤從虧損到盈利3000萬的暴增，其中一個重要原因就是引入了眾美聯(lián)商城標(biāo)準(zhǔn)餐飲供應(yīng)鏈，這一供應(yīng)鏈也實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和美味的統(tǒng)一。
提到嘉興粽子，很多人就會想到五芳齋，確實，早在這輪餐飲新零售浪潮到來之前，五芳齋這家連鎖餐飲品牌就靠遍布全國的零售產(chǎn)品，在消費者心中植入了五芳齋這個品牌。
去年雙十二，趁著這股浪潮，位于杭州文三路的五芳齋又以無人餐廳的新面貌引領(lǐng)了潮流，通過手機點餐、智能取餐柜取餐等形式把餐飲零售的業(yè)態(tài)發(fā)揮到了極致。
麻辣誘惑推出的熟食品牌“熱辣生活”，主要售賣小龍蝦等熟食產(chǎn)品；信良記也主打小龍蝦的半成品加工，但主要是2B，向企業(yè)提供服務(wù)；包括去年方便火鍋風(fēng)靡全國時，海底撈也拿出了5000萬，用在自營方便火鍋的研發(fā)、制作以及零售上。
小南國、五芳齋、熱辣生活、信良記、海底撈等餐飲品牌都早已開啟了標(biāo)品供應(yīng)鏈的布局，從市場反饋來看，這些品牌跨入餐飲新零售，從餐飲跨到零售，不僅沒有折戟，反而嶄露頭角，取得了業(yè)績的增長。
從餐飲到零售，表面上看是跨界，難度很大，其實和傳統(tǒng)開實體店的擴張方式相比，孰難孰易還不可知。特別是對一些大中型餐企來說，它們的供應(yīng)鏈相對完善，產(chǎn)業(yè)鏈足夠長，制作出適合零售的半成品、成品并不是什么難事兒，何況還有專門提供餐飲新零售服務(wù)的平臺。
在此前的“口碑年度新店商峰會”上，針對餐飲新零售，口碑發(fā)布了首份行業(yè)解決方案，主要內(nèi)容包括全渠道打通、云POS和標(biāo)品流通。
簡單來說，就是從標(biāo)品供應(yīng)鏈切入，以全渠道售賣為前臺、云POS為中樞、標(biāo)品流通為基礎(chǔ)，形成整體解決方案，以此重構(gòu)消費場景。
未來菜肴的標(biāo)準(zhǔn)半成品將會打造出市場新的增量，小南國、西貝、信良記等餐企都開始做標(biāo)品，這些食品經(jīng)過簡單烹飪、加熱，就可食用，而在店食用的顧客幾乎品嘗不出其是由半成品加工而成，未來，這種半成品還可成為家庭消費中的一種。
零售有一個優(yōu)點，是餐飲始終無法趕超的，那就是，它能通過各個渠道的鋪設(shè)讓全國各地的消費者快速體驗到產(chǎn)品，而餐飲店即便舍命狂奔，也終究有時間和空間的限制。因此，餐飲新零售重構(gòu)了消費場景，突破了餐飲業(yè)的時間（兩個高峰時段之外都是閑時）和空間（門店接待能力）局限性。
正如漢堡王CMO王威所言：新零售突破了傳統(tǒng)餐飲的天花板。原有堂食的客流主要取決于所在商場的客流量，而線上營銷則讓餐飲店的客流量以幾何倍數(shù)增加，大大擴展了銷售半徑；其次，傳統(tǒng)堂食的服務(wù)峰值有限，商品化的產(chǎn)品通過線上銷售后，不再需要額外的人力，有助于優(yōu)化人工結(jié)構(gòu)。
筷玩思維認(rèn)為，開辟餐飲新零售業(yè)務(wù)的原理類似于開外賣專門店，如果運營的足夠好，都可快速實現(xiàn)資金回流，把資金盤活，接著根據(jù)餐飲品牌的頂層設(shè)計，將這部分資金用在更需要的地方。
新零售的本質(zhì)是線上線下的深度融合，線下是線上的庫存外包、線上貨品的分揀中心，線上也可以是線下的營銷中心、用戶維護中心，而餐飲新零售又以其特有的方式，為餐企帶來了縷縷春風(fēng)。
①線上為線下引流
小龍坎是四川的一個火鍋品牌，餐飲企業(yè)在擴張過程中，面臨的一大坎就是“異地擴張”，小龍坎在四川享負(fù)盛名，到北京就不一定了。
小龍坎銷售總監(jiān)黃超向筷玩思維透露，北京的消費者原來更認(rèn)同海底撈、東來順，對小龍坎不太了解，但在雙十一時，小龍坎的衍生產(chǎn)品通過線上售賣、實體門店銷售的模式，讓小龍坎在北京一下子就火了。
所謂產(chǎn)品即營銷，當(dāng)消費者體驗不到產(chǎn)品時，營銷也就無從談起，而線上線下聯(lián)動的零售顯然要比餐飲店的慢慢體驗要快，當(dāng)餐飲品牌進駐一個城市時，除了做好門店本身的體驗和服務(wù)，再用零售產(chǎn)品的觸達(dá)增加消費者對品牌的認(rèn)知，一石二鳥，既增加了盈利渠道，又實現(xiàn)了自然引流。
類似的案例還有船歌魚水餃，今年春節(jié)熱播的紀(jì)錄片《舌尖3》把這款魚水餃帶火了，不少觀眾在看完節(jié)目后，會專門在天貓旗艦店購買，并在朋友圈進行自傳播，并配上“舌尖3同款魚水餃”的文字。
其實，船歌魚水餃的零售成績本來就可圈可點，它曾連續(xù)3年在雙十一速凍餃子類目中排名第一，2017年雙十一的成交額有200多萬，是前一年的近2倍。
這種高曝光率+電商零售的模式勢必能為船歌帶來極大的轉(zhuǎn)化率，同理，它也能在消費者心目中創(chuàng)建潛移默化的認(rèn)知，從而為線下店引流。
②線下為線上引流，維護粉絲
川菜品牌望湘園最近推出了“家宴”半成品系列，通過供應(yīng)鏈、物流體系和生鮮電商平臺，以及線下的門店銷售終端，構(gòu)建 “現(xiàn)場體驗+購買配送”一體的立體式零售體系。
其實這種模式和盒馬鮮生有異曲同工之妙，都是立足半成品，都把線下門店作為線上的一個庫存。
對此，望湘園營銷副總韓磊介紹到，他們發(fā)現(xiàn)越來越多的堂食客戶在線下店體驗過后，會去線上搜索是否有單品可購買，于是望湘園調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并和多個電商平臺進行合作，到現(xiàn)在基本完成了從原來單一的餐飲品牌向餐飲+食品品牌的轉(zhuǎn)型。
前面，我們提到了船歌通過線上為線下引流，其實他們有自己線上線下引流的體系，比如，用線下門店的體驗帶動流量的持續(xù)增長，又用數(shù)字化方案拉用戶上線，根據(jù)用戶需求，用更好、更多的產(chǎn)品與服務(wù)匹配，最終形成一個閉環(huán)，達(dá)到持續(xù)提高客單的目的。
船歌魚水餃?zhǔn)聵I(yè)部總經(jīng)理李斌稱：“餐飲業(yè)是一個天然的線下體驗場所，當(dāng)消費升級撞上新零售，如果還是用傳統(tǒng)的方式去對待用戶，門店的流量資源遲早會消耗殆盡，所以我們打造了線上線下一體化解決方案?！?/p>
小輝哥火鍋也是把門店賣得比較好的丸類、牛肉產(chǎn)品打造成單品，做成預(yù)包裝食品，近期，已在盒馬鮮生上線，未來，還會在電商以及猩便利等辦公室的零售渠道進行售賣。
筷玩思維認(rèn)為，與其說線下在為線上引流，不如說是在維護粉絲，線上線下的流量獲取都是有成本的，因此，不僅要注意維護線上流量，還要盤活門店資源，激活線下流量。
③餐飲新零售能售賣的不只有餐飲，找到適合的結(jié)合點即可
目前，對于餐飲新零售，將產(chǎn)品商品化，漢堡王還在找切入點，比如，可以使用無人售賣機售賣薯條，但因為條件還不太成熟，還在嘗試中。
不一定非要賣餐企食材范圍內(nèi)的商品，漢堡王CMO王威介紹說，找到適合的結(jié)合點即可，比如，哈根達(dá)斯的主產(chǎn)品是冰淇淋，但因為它的品牌定位比較高端，可以延伸到禮品領(lǐng)域，因此便有了哈根達(dá)斯的冰淇淋月餅；有的餐企有品類的局限，但可以賣與品牌認(rèn)知相關(guān)的商品，比如，東北的餐飲品牌可以賣東北的大米；小孩喜歡的餐廳，可以賣玩具套餐等等。
先把線下店做好，接著，只要不違反品牌的定位和訴求，在品牌覆蓋的范圍之內(nèi)，進行相關(guān)商品的售賣，都可嘗試。
線上線下的深度融合到底是怎樣的？
望湘園營銷副總韓磊認(rèn)為，餐飲零售化直觀的表現(xiàn)形式就是：利用原有供應(yīng)鏈生產(chǎn)售賣食材類或品牌標(biāo)簽類的商品，隨著這種趨勢的逐漸深化，餐飲企業(yè)未來可以創(chuàng)建網(wǎng)上商城，線下可以增加娃娃機等互動體驗，甚至可以創(chuàng)建品牌體驗店，升級成為更加徹底的線上線下緊密結(jié)合的體驗式新餐廳。
前面提到，對大中型餐企來說，開辟基于標(biāo)品供應(yīng)鏈的餐飲新零售不是難事兒，但從餐飲到零售，跨界的屬性依然存在，就像“要想富先修路”的道理一樣，在進軍餐飲新零售之前，也要把基礎(chǔ)設(shè)施給建設(shè)好了，比如，渠道的鋪設(shè)、數(shù)字管理、標(biāo)品供應(yīng)鏈等。
①渠道
以銷量較高的小龍坎方便火鍋為例，它的渠道大致分為電商、微商以及線下店鋪，繼續(xù)細(xì)分，電商除了與口碑合作后，其打通的天貓、餓了么、口碑等入口外，還在京東、自媒體等鋪設(shè)了渠道，線下渠道除了小龍坎的門店外，還與全家、羅森、沃爾瑪以及成都的各大景點展開了合作。
當(dāng)然除了這些大一統(tǒng)意義上的渠道外，鋪設(shè)渠道更重要的是根據(jù)市場需求確定鋪設(shè)的地域。
比如，小龍坎從天貓后臺大數(shù)據(jù)獲知，方便火鍋的用戶群體以白領(lǐng)、學(xué)生居多，而女性又占到了80-85%，比如方便火鍋銷量排名前十的城市有北京、浙江、江蘇等，因此，小龍坎在鋪設(shè)渠道的時候，可以直接將這些城市作為重點，并根據(jù)女性消費者的特點，確定產(chǎn)品的口味、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及設(shè)計推廣方式，根據(jù)大數(shù)據(jù)，小龍坎的決策和行動就可以快速響應(yīng)。
②數(shù)字化管理：云POS
餐飲本身的環(huán)節(jié)就夠復(fù)雜了，加上餐飲新零售后，只會更復(fù)雜，這就得依靠數(shù)字化管理。
口碑提出了餐飲新零售的解決方案，其中一個業(yè)務(wù)便是：用云POS進行各類目的管理，解決每個網(wǎng)點的商品管理，當(dāng)把每一個商家的外賣、零售、到店等不同平臺數(shù)據(jù)打通后，云POS就可把餐飲上中下游的商家都連在一個網(wǎng)中。
口碑總經(jīng)理陳盛說，“商家裝了云POS，就相當(dāng)于裝了市面上的所有插件。供應(yīng)鏈后端的準(zhǔn)入，買菜、買商品都會變得非常方便高效?！?/p>
陳盛的構(gòu)想是消費者聯(lián)網(wǎng)、商家聯(lián)網(wǎng)，形成數(shù)據(jù)大流通，所有入網(wǎng)的商家會逐步進入標(biāo)準(zhǔn)化。比如，食材采買標(biāo)準(zhǔn)、烹飪標(biāo)準(zhǔn)都可以數(shù)字化。
③標(biāo)品供應(yīng)鏈
口碑背靠盒馬鮮生和淘鮮達(dá)，有一套自己的供應(yīng)鏈、倉儲、物流系統(tǒng)，有蔬菜、海鮮、進口牛排等方面的供應(yīng)鏈，但口碑作為平臺方，更多的是提供技術(shù)和標(biāo)品供應(yīng)鏈的解決方案。
比如，口碑曾為一些餐飲企業(yè)提供小龍蝦等爆品供應(yīng)鏈的解決方案。
餐飲新零售的基礎(chǔ)設(shè)施要做，更重要的是，餐飲業(yè)依然是服務(wù)業(yè)，要想在餐飲新零售上大有作為，還是要先保障門店的服務(wù)體驗，如果門店體驗度不佳，通過互聯(lián)網(wǎng)的傳播效應(yīng)，其他有更強體驗的競爭品牌就會將你線上引來的流量再度吸引走。
餐飲新零售的成本更低，并且能突傳統(tǒng)餐廳時間和空間的限制，更具有想象空間，這些餐飲新零售的意義，前文已花了相當(dāng)?shù)亩温鋪碚?，具體到實際運營，口碑也提供了一套餐飲新零售的模式，而筷玩思維認(rèn)為，餐飲新零售要想運營的好，得看三點：需求、渠道和管理。
需求就是顧客對餐企的零售產(chǎn)品得是真需要，并且愿意在該餐飲品牌的渠道買，就像月餅之于星巴克，再具體到餐飲品牌，要思考的則是餐企到底該把哪些產(chǎn)品發(fā)展為商品、該商品的實力是否足夠硬、該商品與餐飲品牌的配搭是否合理，顯然，這些一要看銷售數(shù)據(jù)，二要看運營能力。
渠道之于零售的意義無需多言，需要注意的是，渠道資源也是有成本的，精準(zhǔn)定向營銷顯然比廣撒網(wǎng)的成本低、效果好，這也需要數(shù)據(jù)。
當(dāng)餐飲納入新零售，整個餐飲的管理難度勢必會增大，所以，首先要在技術(shù)上打通，將新業(yè)務(wù)納入到既有的管理體系中，其次，也要注意專業(yè)的人干專業(yè)的事兒，比如，在人員管理上，用一些對餐飲新零售有更深理解的人。
當(dāng)餐飲新零售從概念變成現(xiàn)實再成為趨勢，勢必會出現(xiàn)一些“鋪路”的企業(yè)，口碑提出的解決方案也是基于其對餐飲新零售的理解，在筷玩思維看來，這種初步的模型是可行的，但最終發(fā)揮的效果如何，還是要看其在需求、渠道和管理這3個方面的服務(wù)是否足夠細(xì)分了。
有人說，在如今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，所有的生意都值得重做一遍。
當(dāng)阿里拿下大潤發(fā)，大潤發(fā)創(chuàng)始人離職時的一句“我戰(zhàn)勝了所有的對手，卻輸給了時代”，讓不少人唏噓感慨時代變化之快與競爭之慘烈。
當(dāng)中國的整個零售業(yè)被“變”改造一番后，同樣作為高頻剛需的餐飲業(yè)安能對新零售視而不見？
海底撈、西貝、望湘園、小龍坎、漢堡王、船歌魚水餃等知名餐飲品牌都在積極向餐飲新零售靠攏，尋求突破點，這些品牌的嘗試未必都會成功，但恰恰在不斷驗證、試錯的過程中，才會不斷加深對餐飲新零售的理解，這才是面對新事物的正確姿勢。
