2013年以來，第三方支付的格局發(fā)生了天翻地覆的變化。在微信支付誕生之前，支付寶幾乎一家獨(dú)大，在線上和線下的滲透率均遙遙領(lǐng)先；微信支付用了一年多的時(shí)間打開局面，用了三年多的時(shí)間取得了與支付寶平起平坐的地位。

根據(jù)央行要求第三方支付平臺(tái)公布的“年度支付風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)告”，2018～2019年，財(cái)付通（主要是微信支付）與支付寶的交易筆數(shù)大約為2.4比1，前者占據(jù)巨大優(yōu)勢(shì)；即便剔除掉大約40%的社交支付，微信支付的商業(yè)支付筆數(shù)也略高于支付寶。我們估計(jì)，兩者的商業(yè)支付GMV大致相仿，微信支付很可能已經(jīng)占據(jù)了微弱優(yōu)勢(shì)。

微信支付的成功，首先基于絕對(duì)的流量?jī)?yōu)勢(shì)：依托10億MAU、8億DAU和極高的用戶黏性，微信開發(fā)的任何新功能都能迅速贏得種子用戶。事實(shí)上，支付寶在擴(kuò)大流量基礎(chǔ)方面已經(jīng)做的很不錯(cuò)了——過去五年，它的MAU從2億多增長(zhǎng)到6億多，DAU從幾千萬增長(zhǎng)到2億多，但是仍然與微信差距巨大。最重要的是，微信的用戶時(shí)長(zhǎng)明顯較長(zhǎng)，幾乎永遠(yuǎn)開啟著，支付的時(shí)候不用“喚醒”應(yīng)用，所以用戶體驗(yàn)要好一些。

微信堅(jiān)決進(jìn)攻線下掃碼支付，也是一個(gè)高明的戰(zhàn)略決策。小額高頻支付本來就是微信的強(qiáng)項(xiàng)，而支付寶在部署二維碼方面又稍微慢了幾個(gè)季度。移動(dòng)支付越是下沉，微信支付的天然優(yōu)勢(shì)就越大——五線城市的居民可能沒有支付寶，卻不可能沒有微信；菜場(chǎng)里的小販可以沒有POS，卻不會(huì)沒有。雖然微信缺乏強(qiáng)大的地推能力，但是依靠區(qū)域合作伙伴也能達(dá)到不錯(cuò)的推廣效果。

微信支付的崛起很大程度上有賴于線下掃碼支付

與此同時(shí)，微信團(tuán)隊(duì)的一系列產(chǎn)品迭代可圈可點(diǎn)：通過微信群紅包誘使用戶綁卡，打開最艱難的第一步；通過公眾號(hào)、小程序等為商家接入客戶服務(wù)和商品展示功能，形成交易閉環(huán)；會(huì)員卡包等功能日益強(qiáng)大。騰訊投資的美團(tuán)、滴滴、58同城等一批O2O公司，也為微信支付帶來了寶貴的支付場(chǎng)景。必須指出，有支付寶作為先驅(qū)，微信支付在產(chǎn)品迭代上有了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)或模仿對(duì)象——散錢通、微信支付分等等，均是對(duì)螞蟻金服類似產(chǎn)品的學(xué)習(xí)。

然而，我們不能輕率地認(rèn)為騰訊即將贏得移動(dòng)支付之戰(zhàn)的全面勝利，而螞蟻金服注定要被甩開。螞蟻金服擁有大量利潤豐厚的理財(cái)、貸款業(yè)務(wù)，而騰訊在這方面才剛剛上路；螞蟻金服與各類金融機(jī)構(gòu)擁有長(zhǎng)期密切的合作關(guān)系，而騰訊還在逐漸探索；螞蟻金服與阿里巴巴電商及O2O業(yè)務(wù)的關(guān)系可以非常緊密，而騰訊與戰(zhàn)略投資對(duì)象的關(guān)系則未必如此；作為全球最大的超級(jí)App之一，微信的任務(wù)太多、負(fù)擔(dān)太重了，不一定總是能在支付功能上投入足夠資源。

2020年，微信支付（騰訊）和支付寶（螞蟻金服）面臨著十分微妙的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：前者在支付尤其是小額支付領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但是在理財(cái)、貸款等高利潤業(yè)務(wù)上還很欠缺；后者在理財(cái)、貸款等高利潤業(yè)務(wù)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但是在支付尤其是小額支付領(lǐng)域逐漸落后了。一言以蔽之：后者的軟肋在于流量和用戶習(xí)慣，前者的軟肋則在于流量的貨幣化。顯然，雙方皆不滿足于現(xiàn)在的態(tài)勢(shì)；它們皆希望移動(dòng)支付業(yè)務(wù)既成為流量擔(dān)當(dāng)，又成為收入和利潤發(fā)動(dòng)機(jī)。

在這種情況下，支付寶和微信支付先后進(jìn)行升級(jí)或功能更新就不足為怪了：支付寶全面向本地生活服務(wù)升級(jí)，與餓了么、口碑、飛豬、淘票票等的協(xié)同性大幅提高；微信支付則開始了“分付”功能的灰度測(cè)試，其功能類似于螞蟻金服的花唄分期。顯然，二者的升級(jí)都是為了彌補(bǔ)自己的軟肋。從各個(gè)方面看，支付寶的動(dòng)作要更大一點(diǎn)——它需要為整個(gè)“阿里系”做更多的事情，爭(zhēng)取打贏一些迄今尚處于劣勢(shì)的硬仗。

全面升級(jí)之后的支付寶App首頁

在很多人看來，支付寶雖然擁有6億多MAU、是僅次于騰訊的第二大移動(dòng)App，但是其中的流量沒有得到妥善的利用。大批用戶只是在支付的時(shí)候喚起一下支付寶，付完就離開了，沒有養(yǎng)成“瀏覽”的習(xí)慣；用戶的瀏覽行為多半出現(xiàn)在理財(cái)業(yè)務(wù)上。這與手機(jī)淘寶App形成了鮮明對(duì)比——無論買不買東西，每天都有2億多用戶在上面逛店、幾千萬用戶看直播或視頻，或許還有幾百萬人在看其他內(nèi)容。如果用戶在支付寶上花費(fèi)的平均時(shí)間能提升到與淘寶的相同量級(jí)，結(jié)局簡(jiǎn)直不可想象——我的意思是，對(duì)于騰訊、京東、拼多多等阿里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說不可想象、駭人聽聞。

問題在于，在歷史上，支付寶的產(chǎn)品迭代犯下過錯(cuò)誤。稍微資深一點(diǎn)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶大概還記得支付寶曾經(jīng)大力嘗試“社交化”，鼓勵(lì)用戶加好友、聊天；上述嘗試被證明是非常失敗的。支付寶已經(jīng)很大、很成功、很賺錢了，沒有必要冒著惹怒用戶的危險(xiǎn)，去追逐虛無縹緲的“社交屬性”。此后幾年，螞蟻金服乃至整個(gè)阿里系吸取了教訓(xùn)，讓支付寶集中于主要功能，克制多元化和交叉導(dǎo)流。舉一個(gè)最著名的例子：許多移動(dòng)App的首頁是可以無限往下拉的，而支付寶的首頁卻只能往下拉一點(diǎn)點(diǎn)，然后就會(huì)出現(xiàn)“我是有底線的”這行字。直到最近一次升級(jí)后，支付寶的“底線”仍然是存在的。

2020年1月，螞蟻金服CEO胡曉明（孫權(quán)）兼任阿里本地生活服務(wù)公司董事長(zhǎng)；從那時(shí)起，很多人就猜到，支付寶和餓了么、口碑之間的合作會(huì)進(jìn)一步加深。果然，孫權(quán)就任一個(gè)多月之后，支付寶就進(jìn)行了大規(guī)模改版，有人稱之為“點(diǎn)評(píng)化”——今后支付寶會(huì)不會(huì)越來越像福斯點(diǎn)評(píng)？手機(jī)淘寶是一個(gè)用來逛網(wǎng)店的地方，支付寶可不可以變成一個(gè)用來逛生活服務(wù)門店的地方？阿里系旗下有很多O2O業(yè)務(wù)，除了本地生活服務(wù)，還有旅行、電影票、演出服務(wù)等；這些O2O業(yè)務(wù)缺乏一個(gè)共同的“超級(jí)入口”，所以支付寶可以扮演這個(gè)“超級(jí)入口”的角色。

有人會(huì)問：為什么手機(jī)淘寶不能扮演O2O超級(jí)入口的角色、為本地生活服務(wù)賦能呢？原因很多，但是在我們看來，有兩個(gè)特別重要的原因：第一，淘寶的貨幣化做的太好、“流量機(jī)會(huì)成本”太高了，將用戶引導(dǎo)到品牌商品顯然性價(jià)比更高；第二，拼多多正在迅速崛起，淘寶乃至整個(gè)阿里核心電商的當(dāng)務(wù)之急就是要遏制它。既然淘寶要把絕大部分資源傾注到已有的戰(zhàn)場(chǎng)，那么援助新戰(zhàn)場(chǎng)的任務(wù)只能由支付寶承擔(dān)。

風(fēng)云人物、紫髯碧眼、統(tǒng)領(lǐng)江東六郡的孫權(quán)

阿里全面進(jìn)軍本地生活服務(wù)，迄今已有大約兩年了；在這兩年之中，餓了么與美團(tuán)外賣的市場(chǎng)份額沒有拉近多少，口碑也沒有成為全民級(jí)App。與其追究“阿里做錯(cuò)了什么”，倒不如夸獎(jiǎng)一下“美團(tuán)的戰(zhàn)斗力實(shí)在太強(qiáng)了”。如果一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)占據(jù)了60%的市場(chǎng)份額、達(dá)到了規(guī)模效應(yīng)的平衡點(diǎn)、沒有犯任何實(shí)質(zhì)性錯(cuò)誤，那么要擊垮它是非常困難的。不久前，美團(tuán)二號(hào)人物王慧文退出管理層，似乎讓阿里看到了一絲希望；不過，要判斷這是不是真實(shí)的希望，恐怕還需要一段時(shí)間。

事實(shí)上，無論對(duì)阿里系還是騰訊系而言，與移動(dòng)支付相關(guān)的O2O業(yè)務(wù)都是比較“痛苦”的，與它們?cè)械暮诵臉I(yè)務(wù)相比油水明顯較低。依靠多年積累的用戶習(xí)慣和規(guī)模效應(yīng)，淘系電商只要想做出增長(zhǎng)，就是可以做出來的；在逢年過節(jié)的時(shí)候，《王者榮耀》賣幾個(gè)皮膚就能日進(jìn)幾億元乃至十幾億元。O2O則是一個(gè)高度依賴執(zhí)行力、規(guī)模效應(yīng)來的很慢、穩(wěn)定狀態(tài)的利潤率可能比較微薄的行業(yè)。阿里系的想法是將這個(gè)行業(yè)整體吃下來、予以改造、在體內(nèi)發(fā)展并與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)融合；騰訊系的想法是通過一系列的“代理人”去進(jìn)攻這個(gè)行業(yè)。所以，O2O業(yè)務(wù)對(duì)阿里的財(cái)務(wù)壓力更大一些，但是如果成功，可能獎(jiǎng)賞也會(huì)大一些（問題在于無人知道何時(shí)成功）。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)于O2O等比較“痛苦”的領(lǐng)域的進(jìn)軍，從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的黃金時(shí)代已經(jīng)徹底結(jié)束了，所有容易開拓的“熟地”都已經(jīng)有主了，所有能創(chuàng)建的“平臺(tái)”“生態(tài)系統(tǒng)”都已經(jīng)創(chuàng)建的差不多了。接下來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭必須進(jìn)入那些不擅長(zhǎng)、甚至曾經(jīng)嗤之以鼻的領(lǐng)域，例如做“重資產(chǎn)”的服務(wù)，以及風(fēng)險(xiǎn)極高的創(chuàng)新內(nèi)容。資深的投資者可能對(duì)這些嘗試抱有疑義——就算某家互聯(lián)網(wǎng)巨頭打贏了、占領(lǐng)了這些領(lǐng)域又怎么樣呢？如果商業(yè)模式有瑕疵，那就不可能促進(jìn)下一階段的增長(zhǎng)。不過，互聯(lián)網(wǎng)巨頭很可能沒有別的選擇。

既然大家都要在O2O領(lǐng)域投入重兵（無論是親自上陣還是代理人戰(zhàn)爭(zhēng)），那么移動(dòng)支付之戰(zhàn)就要持續(xù)下去。在2020年以前，騰訊獲得了一些戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上贏下整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)；從2020年開始，戰(zhàn)爭(zhēng)將在更廣闊、更多維的領(lǐng)域之中進(jìn)行。如果支付寶的“點(diǎn)評(píng)化”取得成功，那么微信早晚也要做出相應(yīng)的回答。

圍繞移動(dòng)支付進(jìn)行的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，是騰訊與阿里兩大互聯(lián)網(wǎng)體系的悠久歷史上最大規(guī)模、持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的一場(chǎng)正面交戰(zhàn)。這場(chǎng)交戰(zhàn)迄今尚未結(jié)束，而且我們也不認(rèn)為它會(huì)在未來3-5年內(nèi)結(jié)束。我們很有興趣看看它會(huì)如何演變、如何收?qǐng)?。歸根結(jié)底，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的激動(dòng)人心之處就在于它能打破一切陳詞濫調(diào)、清掃一切條條框框，在這個(gè)過程中創(chuàng)造出巨大的財(cái)富。移動(dòng)支付為所有人創(chuàng)造了便利、極大地促進(jìn)了社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率；無論誰最終贏得移動(dòng)支付之戰(zhàn)（或者最后沒有贏家），這場(chǎng)交戰(zhàn)都是非常有利于整個(gè)社會(huì)的。