2013年以來，第三方支付的格局發(fā)生了天翻地覆的變化。在微信支付誕生之前，支付寶幾乎一家獨大，在線上和線下的滲透率均遙遙領先；微信支付用了一年多的時間打開局面，用了三年多的時間取得了與支付寶平起平坐的地位。

根據(jù)央行要求第三方支付平臺公布的“年度支付風險統(tǒng)計報告”，2018～2019年，財付通（主要是微信支付）與支付寶的交易筆數(shù)大約為2.4比1，前者占據(jù)巨大優(yōu)勢；即便剔除掉大約40%的社交支付，微信支付的商業(yè)支付筆數(shù)也略高于支付寶。我們估計，兩者的商業(yè)支付GMV大致相仿，微信支付很可能已經占據(jù)了微弱優(yōu)勢。

微信支付的成功，首先基于絕對的流量優(yōu)勢：依托10億MAU、8億DAU和極高的用戶黏性，微信開發(fā)的任何新功能都能迅速贏得種子用戶。事實上，支付寶在擴大流量基礎方面已經做的很不錯了——過去五年，它的MAU從2億多增長到6億多，DAU從幾千萬增長到2億多，但是仍然與微信差距巨大。最重要的是，微信的用戶時長明顯較長，幾乎永遠開啟著，支付的時候不用“喚醒”應用，所以用戶體驗要好一些。

微信堅決進攻線下掃碼支付，也是一個高明的戰(zhàn)略決策。小額高頻支付本來就是微信的強項，而支付寶在部署二維碼方面又稍微慢了幾個季度。移動支付越是下沉，微信支付的天然優(yōu)勢就越大——五線城市的居民可能沒有支付寶，卻不可能沒有微信；菜場里的小販可以沒有POS，卻不會沒有。雖然微信缺乏強大的地推能力，但是依靠區(qū)域合作伙伴也能達到不錯的推廣效果。

微信支付的崛起很大程度上有賴于線下掃碼支付

與此同時，微信團隊的一系列產品迭代可圈可點：通過微信群紅包誘使用戶綁卡，打開最艱難的第一步；通過公眾號、小程序等為商家接入客戶服務和商品展示功能，形成交易閉環(huán)；會員卡包等功能日益強大。騰訊投資的美團、滴滴、58同城等一批O2O公司，也為微信支付帶來了寶貴的支付場景。必須指出，有支付寶作為先驅，微信支付在產品迭代上有了一個很好的學習或模仿對象——散錢通、微信支付分等等，均是對螞蟻金服類似產品的學習。

然而，我們不能輕率地認為騰訊即將贏得移動支付之戰(zhàn)的全面勝利，而螞蟻金服注定要被甩開。螞蟻金服擁有大量利潤豐厚的理財、貸款業(yè)務，而騰訊在這方面才剛剛上路；螞蟻金服與各類金融機構擁有長期密切的合作關系，而騰訊還在逐漸探索；螞蟻金服與阿里巴巴電商及O2O業(yè)務的關系可以非常緊密，而騰訊與戰(zhàn)略投資對象的關系則未必如此；作為全球最大的超級App之一，微信的任務太多、負擔太重了，不一定總是能在支付功能上投入足夠資源。

2020年，微信支付（騰訊）和支付寶（螞蟻金服）面臨著十分微妙的戰(zhàn)略態(tài)勢：前者在支付尤其是小額支付領域占據(jù)優(yōu)勢，但是在理財、貸款等高利潤業(yè)務上還很欠缺；后者在理財、貸款等高利潤業(yè)務上占據(jù)優(yōu)勢，但是在支付尤其是小額支付領域逐漸落后了。一言以蔽之：后者的軟肋在于流量和用戶習慣，前者的軟肋則在于流量的貨幣化。顯然，雙方皆不滿足于現(xiàn)在的態(tài)勢；它們皆希望移動支付業(yè)務既成為流量擔當，又成為收入和利潤發(fā)動機。

在這種情況下，支付寶和微信支付先后進行升級或功能更新就不足為怪了：支付寶全面向本地生活服務升級，與餓了么、口碑、飛豬、淘票票等的協(xié)同性大幅提高；微信支付則開始了“分付”功能的灰度測試，其功能類似于螞蟻金服的花唄分期。顯然，二者的升級都是為了彌補自己的軟肋。從各個方面看，支付寶的動作要更大一點——它需要為整個“阿里系”做更多的事情，爭取打贏一些迄今尚處于劣勢的硬仗。

全面升級之后的支付寶App首頁

在很多人看來，支付寶雖然擁有6億多MAU、是僅次于騰訊的第二大移動App，但是其中的流量沒有得到妥善的利用。大批用戶只是在支付的時候喚起一下支付寶，付完就離開了，沒有養(yǎng)成“瀏覽”的習慣；用戶的瀏覽行為多半出現(xiàn)在理財業(yè)務上。這與手機淘寶App形成了鮮明對比——無論買不買東西，每天都有2億多用戶在上面逛店、幾千萬用戶看直播或視頻，或許還有幾百萬人在看其他內容。如果用戶在支付寶上花費的平均時間能提升到與淘寶的相同量級，結局簡直不可想象——我的意思是，對于騰訊、京東、拼多多等阿里的競爭對手來說不可想象、駭人聽聞。

問題在于，在歷史上，支付寶的產品迭代犯下過錯誤。稍微資深一點的移動互聯(lián)網用戶大概還記得支付寶曾經大力嘗試“社交化”，鼓勵用戶加好友、聊天；上述嘗試被證明是非常失敗的。支付寶已經很大、很成功、很賺錢了，沒有必要冒著惹怒用戶的危險，去追逐虛無縹緲的“社交屬性”。此后幾年，螞蟻金服乃至整個阿里系吸取了教訓，讓支付寶集中于主要功能，克制多元化和交叉導流。舉一個最著名的例子：許多移動App的首頁是可以無限往下拉的，而支付寶的首頁卻只能往下拉一點點，然后就會出現(xiàn)“我是有底線的”這行字。直到最近一次升級后，支付寶的“底線”仍然是存在的。

2020年1月，螞蟻金服CEO胡曉明（孫權）兼任阿里本地生活服務公司董事長；從那時起，很多人就猜到，支付寶和餓了么、口碑之間的合作會進一步加深。果然，孫權就任一個多月之后，支付寶就進行了大規(guī)模改版，有人稱之為“點評化”——今后支付寶會不會越來越像福斯點評？手機淘寶是一個用來逛網店的地方，支付寶可不可以變成一個用來逛生活服務門店的地方？阿里系旗下有很多O2O業(yè)務，除了本地生活服務，還有旅行、電影票、演出服務等；這些O2O業(yè)務缺乏一個共同的“超級入口”，所以支付寶可以扮演這個“超級入口”的角色。

有人會問：為什么手機淘寶不能扮演O2O超級入口的角色、為本地生活服務賦能呢？原因很多，但是在我們看來，有兩個特別重要的原因：第一，淘寶的貨幣化做的太好、“流量機會成本”太高了，將用戶引導到品牌商品顯然性價比更高；第二，拼多多正在迅速崛起，淘寶乃至整個阿里核心電商的當務之急就是要遏制它。既然淘寶要把絕大部分資源傾注到已有的戰(zhàn)場，那么援助新戰(zhàn)場的任務只能由支付寶承擔。

風云人物、紫髯碧眼、統(tǒng)領江東六郡的孫權

阿里全面進軍本地生活服務，迄今已有大約兩年了；在這兩年之中，餓了么與美團外賣的市場份額沒有拉近多少，口碑也沒有成為全民級App。與其追究“阿里做錯了什么”，倒不如夸獎一下“美團的戰(zhàn)斗力實在太強了”。如果一個競爭對手已經占據(jù)了60%的市場份額、達到了規(guī)模效應的平衡點、沒有犯任何實質性錯誤，那么要擊垮它是非常困難的。不久前，美團二號人物王慧文退出管理層，似乎讓阿里看到了一絲希望；不過，要判斷這是不是真實的希望，恐怕還需要一段時間。

事實上，無論對阿里系還是騰訊系而言，與移動支付相關的O2O業(yè)務都是比較“痛苦”的，與它們原有的核心業(yè)務相比油水明顯較低。依靠多年積累的用戶習慣和規(guī)模效應，淘系電商只要想做出增長，就是可以做出來的；在逢年過節(jié)的時候，《王者榮耀》賣幾個皮膚就能日進幾億元乃至十幾億元。O2O則是一個高度依賴執(zhí)行力、規(guī)模效應來的很慢、穩(wěn)定狀態(tài)的利潤率可能比較微薄的行業(yè)。阿里系的想法是將這個行業(yè)整體吃下來、予以改造、在體內發(fā)展并與傳統(tǒng)業(yè)務融合；騰訊系的想法是通過一系列的“代理人”去進攻這個行業(yè)。所以，O2O業(yè)務對阿里的財務壓力更大一些，但是如果成功，可能獎賞也會大一些（問題在于無人知道何時成功）。

互聯(lián)網巨頭對于O2O等比較“痛苦”的領域的進軍，從一個側面體現(xiàn)了互聯(lián)網流量紅利的黃金時代已經徹底結束了，所有容易開拓的“熟地”都已經有主了，所有能創(chuàng)建的“平臺”“生態(tài)系統(tǒng)”都已經創(chuàng)建的差不多了。接下來，互聯(lián)網巨頭必須進入那些不擅長、甚至曾經嗤之以鼻的領域，例如做“重資產”的服務，以及風險極高的創(chuàng)新內容。資深的投資者可能對這些嘗試抱有疑義——就算某家互聯(lián)網巨頭打贏了、占領了這些領域又怎么樣呢？如果商業(yè)模式有瑕疵，那就不可能促進下一階段的增長。不過，互聯(lián)網巨頭很可能沒有別的選擇。

既然大家都要在O2O領域投入重兵（無論是親自上陣還是代理人戰(zhàn)爭），那么移動支付之戰(zhàn)就要持續(xù)下去。在2020年以前，騰訊獲得了一些戰(zhàn)略優(yōu)勢，但是還遠遠談不上贏下整場戰(zhàn)爭；從2020年開始，戰(zhàn)爭將在更廣闊、更多維的領域之中進行。如果支付寶的“點評化”取得成功，那么微信早晚也要做出相應的回答。

圍繞移動支付進行的爭奪戰(zhàn)，是騰訊與阿里兩大互聯(lián)網體系的悠久歷史上最大規(guī)模、持續(xù)時間最長的一場正面交戰(zhàn)。這場交戰(zhàn)迄今尚未結束，而且我們也不認為它會在未來3-5年內結束。我們很有興趣看看它會如何演變、如何收場。歸根結底，互聯(lián)網行業(yè)的激動人心之處就在于它能打破一切陳詞濫調、清掃一切條條框框，在這個過程中創(chuàng)造出巨大的財富。移動支付為所有人創(chuàng)造了便利、極大地促進了社會運轉的效率；無論誰最終贏得移動支付之戰(zhàn)（或者最后沒有贏家），這場交戰(zhàn)都是非常有利于整個社會的。