文｜風(fēng)馬牛 （微信公眾號：馮侖風(fēng)馬牛）

封面題圖｜《全球風(fēng)暴》

一年前，英國政府最大的合同建筑商卡里利恩由于未能和債權(quán)機(jī)構(gòu)以及英國政府達(dá)成共識而破產(chǎn)清算。作為英國第二大建筑公司，卡里利恩有百余年歷史，其營業(yè)額一度比 46 個國家 的 GDP 還高。即使在 2016 年，營業(yè)額仍然高達(dá) 52 億英鎊?？瓷先?，卡里利恩從運營良好到突然破產(chǎn)，僅僅用了幾個月時間。

實際上，“巨人”在倒掉之前，早有征兆。

1. 從“專利”到“專業(yè)”

卡里利恩的前身是成立于 1903 年的塔馬克（ Tarmac ，意為柏油碎石）集團(tuán)。當(dāng)時英國發(fā)明家霍利（ Edgar Purnell Hooley ）偶然間發(fā)現(xiàn)，把高爐煉鐵的下腳料焦油潑在碎石子路面上，能避免積水，在晴天又不至于灰塵亂飛?；衾麨檫@一發(fā)現(xiàn)申請專利，并以此為名創(chuàng)立了塔馬克公司，向建筑公司出售鋪路材料。

霍利很有自知之明，發(fā)現(xiàn)自己沒有經(jīng)營公司的天賦后，迅速把塔馬克轉(zhuǎn)讓給了西克曼爵士，這位爵士同時擁有一家煉鐵工廠，得到塔馬克后配齊了上下游產(chǎn)業(yè)鏈，可謂如虎添翼。搭上英國道路改造的順風(fēng)車，塔馬克只用了 10 年時間就在伯明翰證券交易所上市，幾年后又登陸了倫敦證券交易所，成為一支公認(rèn)的“黑馬股”。

20 世紀(jì) 20 年代至30 年代，塔馬克和所有其它公司一樣，遭遇了經(jīng)濟(jì)蕭條和工人大罷工的威脅。面對嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，塔馬克選擇“薄利多銷”，迅速向英國東南部擴(kuò)展業(yè)務(wù)，從鄉(xiāng)間小路做起，集腋成裘，逐步由建筑材料供應(yīng)商發(fā)展成為了建筑工程承包商。

塔馬克集團(tuán)早期標(biāo)志

“禍兮福所倚，福兮禍所伏。”二戰(zhàn)的炮火給英國帶來了傷痛，也給塔馬克帶來了千載難逢的機(jī)會。在戰(zhàn)爭結(jié)束后的幾年內(nèi)，塔馬克獲得了許多機(jī)場路面鋪設(shè)的大項目，一年用掉超過 200 萬噸礦渣后，塔馬克由一家區(qū)域性的公司，邁入全國大型建筑公司的行列。

隨著戰(zhàn)后重建的紅利消失，塔馬克又將目光投向了房地產(chǎn)建筑。 1974 年，通過并購，塔馬克擁有了一年建造超過 4000 所住房的能力。在隨后十多年時間里，承包房地產(chǎn)項目貢獻(xiàn)了塔馬克超過一半的利潤。經(jīng)營范圍擴(kuò)展到美國和加拿大后，塔馬克成為全英國最大的住房建造商。與此同時，憑借過硬的施工能力，塔馬克成為包括泰晤士河防洪閘、英法海底隧道等著名工程的施工方，譽滿英格蘭。

長達(dá)50.45Km的英法海底隧道

好景不長， 1990 年代一開始，英國就陷入低增長的漩渦中。為了刺激經(jīng)濟(jì)，政府實施了一系列的改革，導(dǎo)致英國經(jīng)濟(jì)對外部依賴程度加劇，其經(jīng)濟(jì)增長很大程度上源自于北美和歐洲大陸市場的擴(kuò)張。然而 1990 年代初期美國經(jīng)濟(jì)也不景氣，歐洲大陸市場更不用說了，英國就這么被拖入了衰退中。

此時塔馬克的主要市場正是英國和北美，可想而知，該公司的日子有多么難過。

為了自救，塔馬克換了一位 CEO 西姆斯（ Neville Simms ）。和出身房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)的前任不同，西姆斯更看好老本行建筑業(yè)，他認(rèn)為專業(yè)化、精細(xì)化才是公司的生存之道。在他的管理下，原本規(guī)模極大的住房業(yè)務(wù)迅速收縮。

1999 年，盡管英國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)恢復(fù)，建筑和專業(yè)服務(wù)部分還是被分拆，組成了一家全新的公司：卡里利恩（ Carillion ，取自鈴琴 carillon ），希望與塔馬克徹底分隔開來，更專注于建筑施工本身。

2. 臭皮匠的春秋大夢

卡里利恩正式單獨運行后，第一任 CEO 是麥克唐納（ John McDonough ）。

雖然被寄予厚望，麥克唐納的腦回路卻讓大多數(shù)人跌破眼鏡：當(dāng)時卡里利恩旗下的業(yè)務(wù)，大多是建筑類的，如停機(jī)坪服務(wù)這類業(yè)務(wù)只是作為施工合同后的一個小添頭，但麥克唐納堅決認(rèn)為，專業(yè)服務(wù)才是卡里利恩的下個業(yè)務(wù)噴發(fā)點。

為此，他讓公司來了一個大轉(zhuǎn)彎，承包大量來自政府的服務(wù)項目，比如廁所清潔、醫(yī)院清潔、公立學(xué)校晚餐等等。不僅如此，麥克唐納還主導(dǎo)收購了其他兩家半途轉(zhuǎn)行做服務(wù)的公司，希望能夠以低成本迅速擴(kuò)大公司的服務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)模。

不得不說，身為卡里利恩的在任時間最長的 CEO ，麥克唐納獲得了前所未有的寬容。在長達(dá) 10 年的時間里，他大權(quán)在握，自由地做著一個從建筑商轉(zhuǎn)行做服務(wù)的美夢，盡管每一年財報都顯示，隨著建筑業(yè)務(wù)減少，公司營業(yè)收入增幅也越來越小。

2011 年，董事會終于決定將麥克萊恩挪走，啟用新人霍森（ Richard Howson ）作為 CEO ，重啟周期短、利潤高的大型建筑業(yè)務(wù)?；羯瓫]有麥克萊恩的好運，甫一接手，他就察覺到卡里利恩雖然號稱“全英國第二大建筑商”，實際則花費大量精力在服務(wù)業(yè)務(wù)上。

霍森：論如何成為一個不合格的接盤俠

明知問題如黑洞，霍森卻并沒有從董事會獲得足夠的底氣和支持來收十這一爛攤子：要知道，雖然麥克萊恩時期與英國政府簽訂的服務(wù)合同利潤在不斷削薄，合約時間卻很長。為了保證公司與政府合作的違約記錄少一些，霍森只能捏著鼻子繼續(xù)進(jìn)行下去。

另一方面，在董事會的連連催促下，霍森快速簽訂了幾單“大合同”，但當(dāng)年塔馬克集團(tuán)留下的建筑班底已經(jīng)流失大半，剩下的人在麥克萊恩的影響下，早已習(xí)慣“低價多接”的套路，完全失去了辨別合同價值和正確處理工程問題的能力。

2013 年 11 月，卡里利恩在封路維修時沒有張貼告示，導(dǎo)致一名摩托車手發(fā)生事故，身體完全癱瘓。 2016 年 10 月，卡里利恩在加拿大施工過程中被發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)靥幹美?，被?dāng)?shù)卣P款 ……大大小小的官司體現(xiàn)出卡里利恩回歸建筑行業(yè)時力不從心。其實，在之前十幾年大手筆投入的服務(wù)業(yè)務(wù)上，卡里利恩也被合作對象控訴“不專業(yè)”。

原本就是撿起玉米丟了西瓜，誰知撿起的還不是玉米，而是燙手山芋。為了維持卡里利恩的股價，霍森在財務(wù)報表上煞費苦心。在擔(dān)任 CEO 的幾年中，最開始霍森還努力把卡里利恩掰回建筑業(yè)，但他很快就察覺到，公司在建筑業(yè)施工方面的專業(yè)度已經(jīng)擔(dān)不起“全英第二大建筑商”的名頭了。為了在競標(biāo)時更有優(yōu)勢，卡里利恩只能主動承擔(dān)更多風(fēng)險，比如延長收款期、降低利潤預(yù)期。

無奈之下，霍森只有選擇順應(yīng)卡里利恩現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，盡量多地承接來自政府的服務(wù)業(yè)務(wù)。另一方面，由于前身塔馬克在中東略有經(jīng)營，卡里利恩為了避開英國市場的競爭壓力，決定在中東承接更多建筑業(yè)務(wù)。

卡里利恩中東作品之一：阿扎布比·亞斯酒店

然而留給霍森的的時間太少了。

2017 年 7 月，根據(jù)倫敦證券交易所要求，卡里利恩發(fā)布了一份交易更新報告。報告顯示：由于承接的 3 個英國 PFI 項目虧損，以及中東項目超預(yù)算投入，公司損失約 8.45 億英鎊。

一篇篇質(zhì)疑的報道捶碎了公眾的信心，卡里利恩的股票遭遇斷崖式下跌。危機(jī)來臨了。董事會在壓力之下允許霍森引咎辭職。有趣的是，接任 CEO 戴維斯（ Andrew Davies ）一上臺，就把霍森請上“運營總監(jiān)”的位置。

2017年卡里利恩股價走勢

接下來 4 個月，卡里利恩幾乎每個月都會收到盈利警報。這些警告不僅把卡里利恩的市值擊落谷底，還讓全球 43000 名雇員擔(dān)心卡里利恩無法繼續(xù)發(fā)放工資， 27000 名會員擔(dān)心它所運營的英國固定福利養(yǎng)老金計劃泡湯。

此外，由于卡里利恩手握 450 多個政府服務(wù)項目，一旦其停擺，英國 900 所學(xué)校的送餐、保潔都將陷入慌亂，而近三分之一的鐵路網(wǎng)將無人維護(hù)。

一個平時不顯山不露水的建筑和服務(wù)商，在短短十幾年的時間內(nèi)，滲透到了整個國家的教育、交通、醫(yī)療服務(wù)等多個民生層面。一些英國網(wǎng)民得知此事后留言要求政府輸血，維持卡里利恩旗下項目的正常運行。

然而，更多媒體和專家認(rèn)為，英國政府一直以來所做的公共服務(wù)外包就是個奢侈的笑話，“卡里利恩能維持這么久已經(jīng)是一個神話”，不能用納稅人的錢再來維持一個私營公司的生命。

事關(guān)公共服務(wù)外包的正當(dāng)性，英國政府無法見死不救，只好選擇一個折中的方式：在卡里利恩收到盈利警告后的幾個月內(nèi)，接連給了它 8 個項目，其中包括一份價值 13 億英鎊的合同。此外，在卡里利恩飽受媒體指摘的時候，政府還授予其最權(quán)威的商業(yè)獎項“女王企業(yè)獎”，以示對其在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域的認(rèn)可。

“女王企業(yè)獎”頒獎儀式：卡里利恩某一施工現(xiàn)場

即便英國政府努力為卡里利恩撐場面，但銀行家和投資者們早已看透它外強(qiáng)中干的本質(zhì)，紛紛拒絕再貸款幫政府填窟窿。

由于之前利用延長回款期來加大競標(biāo)砝碼，到了 2017 年底，卡里利恩幾乎所有回款都被銀行截留，用以償還債務(wù)。

2018 年 1 月 15 日，無款可還的卡里利恩被強(qiáng)制清算，宣告破產(chǎn)。這家參與過英國戰(zhàn)后重建的建筑業(yè)巨頭就此謝幕，成為歷史。

3. 大，更容易倒

卡里利恩留下的不止是破產(chǎn)時的轟然一響。

進(jìn)入清算后，人們才發(fā)現(xiàn)它拖欠了 3 萬多家供應(yīng)商的貨款，總額預(yù)計在 10 億英鎊以上，但只有不到 3% 的部分能利用保險解決，以至于 2018 年英國建筑公司的破產(chǎn)數(shù)量激增 20% ，僅第一季度就有 780 家公司緊跟卡里利恩的腳步排隊破產(chǎn)。

因為最后一段時期近乎無序的經(jīng)營狀態(tài)，卡里利恩旗下正在進(jìn)行的項目也出現(xiàn)了大大小小的問題。英國破產(chǎn)管理署在重新安排建筑商接手時，這些“接盤俠”怨聲載道：由于卡里利恩的失誤，大多工程都必須延期、增加預(yù)算，甚至部分成果必須拆除重來，而管理署官員僅僅為了確認(rèn)這些工程出現(xiàn)的問題，就花費超過 170 萬英鎊。

一家 1903 年就扎根在建筑行業(yè)的公司，在從業(yè)百年之后竟然回到了初創(chuàng)企業(yè)的狀態(tài)，連最基礎(chǔ)的預(yù)算和工期都安排不好，也難怪英國媒體刁鉆地評價：“這家大公司只記得成功后的傲慢和貪婪，卻忘了什么才是最應(yīng)該關(guān)注的。”

標(biāo)志涂鴉：“摧毀”卡里利恩

卡里利恩到底應(yīng)該關(guān)注什么呢？其實西姆斯把卡里利恩拆分出來時早就明說了，“建筑行業(yè)需要的就是精細(xì)化和專業(yè)化”。麥克唐納擔(dān)任 CEO 期間，想要轉(zhuǎn)型做服務(wù)業(yè)務(wù)沒問題，但他選擇的是收購另外兩家同樣半路轉(zhuǎn)行的服務(wù)類公司，商場如戰(zhàn)場，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”只是美好幻想。沒有完備的公司結(jié)構(gòu)和流程，卡里利恩能拿下的只有周期長、利潤少的公共服務(wù)項目。員工越來越多，蛋糕卻越來小。

如果真能下決心轉(zhuǎn)行也就罷了，潛心積聚一段時間的經(jīng)驗，總能慢慢做出口碑。偏偏麥克唐納一邊把業(yè)務(wù)重心偏移到服務(wù)業(yè)務(wù)上，一邊又舍不下老本行建筑業(yè)，導(dǎo)致后期卡里利恩為了獲得建筑項目，仿照服務(wù)業(yè)務(wù)部門的做法，盲目承接海外項目，在回款期上頻頻讓步，導(dǎo)致自己大量拖欠供應(yīng)商和銀行貸款，杠桿率居高不下。最后一段時間完全依賴英國政府“援助”的合作項目茍延殘喘，直到強(qiáng)制清算。

不管是西姆斯的精細(xì)化還是麥克唐納所尋求的轉(zhuǎn)型，實則都是在激烈商戰(zhàn)中斷尾求生，如果不能不斷提升專業(yè)度，也只能如卡里利恩一樣逐漸失去造血能力，最終淹沒在市場的漩渦中。